そもそもシステム化がなぜ必要なのか。人事給与システムを例にすると、給与明細表を紙と鉛筆とそろばんで作るのは大変ということであり、人的資源の効率化のためであると整理できます。
　現在、大規模府省では給与明細表をメインフレームを利用してデータの入力から印刷まで行っており、数百人の府省ではそのような必要はありません。
　また、大規模府省では俸給表が異なっていたり（指定、行一、行二、医、期限付任用等）、各種手当が異なっていたり、異動によって俸給表が変わったり、異動の時期が違ったり、その上給与計算は間違いが許されないという制約があります。
　つまり、一律にシステムのみを一元化してもどこかで人事給与のデータ管理を間違えずに行う必要があり、そういう意味で各府省のシステムを一元化することが非常に難しい分野であり、各府省単位で人事給与システムを管理している現状の姿はある意味合理的であり、その範囲でシステムの見直し・改善を行えば足りると考えますがいかがでしょうか。
　人事データは秘匿性の高い情報であり、そのデータ管理を各府省で行う前提でいえば、IT室の規模を拡大して一元的なシステムを作っても結局データ管理のための人的資源が必要であり、データ入力のためのシステムも各府省で用意しなければならず、システム一元化のメリットがどこにあるのかよくわかりません。
　システムの一元化の前に「業務・」の最適化の作業が必要（俸給表の一元化とか）と考えます。

一元化のメリット、省庁間の人事異動でもデータ移行がスムーズな点とか・・・。うちでも本省システム、出先3システムが稼働しており、同一ベンダのメインフレーム（本省・出先1、出先2、出先3で3台）使っててもそれぞれ仕様が微妙に異なっており相互間の異動はデータ移行できませんので。

＞Wassenaarさん
一元化というより標準化というか、霞が関版共通パッケージを作って各省庁がシステム更新をする際の導入コスト低減、及びおそらくつぎはぎの部分がそれなりにあるであろう各省庁のメインフレームシステムはダウンサイジングすべき、なんていうことではないかと個人的には推測しています。言い換えれば、全省庁のシステムを統合するということではないと思います。

＞電算機専門官さん
でも現状の体たらくでは、省庁間のデータ移行どころか、基となった人事院ですら旧システムから移行できるとは思えない代物というのがなんとも・・・。

＞bewaadさん
書き方がよくありませんでした。
新旧システムの移行という意味ではなく、システムが複数だと異動先のシステムで全データを入力し直す必要があるのが一元化されればその手間が解消されるということです。
当方でも10年ほど前に本省のシステム課長が本省システムへの統合を模索していたようですが、課長が異動したらさたやみに。
標準化の関係はその通りの説明を受けたことがあります。
システム自体は各府省で運用するものの人勧でのシステム修正は人事院から修正パッチが配布されるといった感じで。
標準システムですから、統計資料作成機能は各府省独特なものがあるのでたいしたものは搭載されない模様。
計算系も給実甲（人事院事務総長名の運用通達）は考慮しているが給実乙（各府省個別承認事案）は考慮していないとの話があったので場合によっては電卓で計算した結果を打つ込む必要もあるかも。

上の方が例外処理をなかった事にしたせいで文書のプリントアウトが従来の６倍になった上、スケジュールや人事関係から、休暇の申請その他もろもろ他部署に行って端末借りてやってる俺ガイル。

大手ベンダー→大手製造業（ユーザー）→零細ベンダーと渡り歩いている者としては、bewaadさんの提案に同意しながらも以下の点で非常に悲観的です。
1. きちんとした司令塔…システムに明るく、関係省庁とのネゴシエーションにも長けた能力、立場（肩書き）を兼ね備えた人、と言う素晴らしい人が専任でかかりっきりになれる可能性は非常に小さいのでは。
2. 失敗作を失敗作として廃棄するとなると、それに関わった少なくない人々には「失態」という記録が残ってしまうため、難しそうです。3年ほど待って、時代が進んだことによる陳腐化のための『バージョンアップ』という名目で作り直すのがよろしいのではないでしょうか。
3. ユーザー側に要件定義を起こせる能力があると、良いものができる確率は飛躍的に向上します。しかし各省庁にまたがった要件を、縦割りの壁を越えて『定義』できるような人が、果たして存在するものなのかが疑問です。

＞tockriさん
１と３凄くわかります。

＞bewaadさん
このエントリーを読んだ率直な感想は、「予算がついたから何に使うか考える人を集めてこようという発想に見える」です。

これも理想論ですが、現在の課題・業務改善内容をまず整理すべきです。外から見ているので頓珍漢かもしれませんが、僕ならこう考えます。

１．各省庁に人事情報・評価情報が点在しているので、人員活用が非効率的になっている。
２．プロパーとして働く人数が多すぎて、横の人的連携がとれていない。各省庁のエゴが醸造される土壌があるので、もっと移動を増やすべき。
３．各省庁ごとに採用し、各省庁ごとに評価し、各省庁ごとに給与計算を行うのは非効率的。そもそも勤怠情報、出張情報をパンチする事事態無駄。単純機能は一本化して人的にもシステム運用費的にもコストダウンを図るべき。
４．これらを中央集権で統括するために、人事制度の一元化と、管理部署の一本化をはかり、各省庁から人事に関する権限の一部を取り上げ、全体を見て人員を管理する必要がある。
５．ついでに色々なオマケ機能（勤怠管理のカード化して、それを社員IDカードにしちゃうとか、社員食堂を給与天引きにしちゃうとか）（出張情報を旅費清算と連動したり、スケジュールと連動したり）をつけて、社員の働きやすい環境を作っちまおう。

で、人事院のお仕事の見直しがあって、行政改革なのでもしかしたら法律改正が必要（？）となって、それらの流れにあわせたシステム作りが裏で行われると。ここら辺まで土壌ができてくると、電子政府とやらも相当実現可能性が出てくるのかなと思います。

個人的には人事システムも良いのですが、経理系のシステムももっと考えることあるんじゃないかなと思ったりします。

ITデフレのエントリーの時に「ちなみに話」としてちょっと書こうかと思った内容を引っ張り出します。これまで管理対象が多すぎて分散管理するしかなかった仕事がIT化で集中管理できるようになり、その結果としてホワイトカラーの削減が行われ、全体の意思決定が通りやすくなり管理レベルが向上し、企業の合従連衡による巨大化をやりやすくなったというのがリストラ・大規模合併ブームを裏で支えたデフレ要因の一つかなと思っていたりします。

こう言ってはなんですが、それぞれの会社にそれぞれのIT化可能レベルみたいなのがあって、そのレベルに達していないのに、大きな事を目標にしちゃったような感じを受けます。民間でも、できもしないのに大合従連衡して身動きとれなくなる会社もありますし、各省庁のトップがITや経営とはもっとも縁遠そうな代議士が大臣として降ってきて比較的短期間で交代していくという環境ではむべなるかなという気もしないではないですが。

最適化計画のイメージはbewaadさんのおっしゃるとおりですね。
http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/cio/dai6/6siryou2.pdf

でもこれは上の方の「IT化可能レベル」を超えているのでは？

＞CIOとして実務を取り仕切る責任者たる専任大臣の任命
それに適した人っているんでしょうか？世耕議員？フロッピー麻生たん？それともいっそ民間からホリエモン起用？(笑)

続編としてこんな記事が出てますね。座談会は後編もあるでしょう。
崖っぷち！電子政府〜迷走する4500億円プロジェクトの行方・第3回：問われるGPMOの調整機能
http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0608/15/news002.html
インサイダー覆面座談会「電子政府“無責任”の連鎖を断て！」―前編
http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0608/18/news002.html

案外、覆面座談会の中にbewaadさんが入っていたりして。w

＞電算機専門官さん
現場の話を伝えていただきありがとうございます。Wassenaarさんが下で張ってくれたリンクでも、異動時のデータ処理が柱の一つとしてカウントされているようです。

しかし、その課長の話、いかにもありがちですね。その課長が官房長にでもなれば、また話が復活した可能性はあったのでしょうけれど（もちろん、今の省庁間一元化が持ち上がっていなければ、ということですが）。

＞kumakuma1967さん
ご愁傷様です・・・。

＞tockriさん
1については、やっぱり民間人大臣をひっぱってくるのが無難かとは思います（国会議員すべての経歴等を知っているわけではないので、その中に適任者がいる可能性もありますが、「ちょっと詳しいアマチュア」が得てして最も不適任であるだけに・・・）。

2については、理屈としては責任追及しなければよい、ということではありますが、政府においては野党やメディアの存在を考えると難しいのはご指摘のとおりです。ちょっと考えが甘かったかもしれません。

3については、だからこそ事務局に民間人をひっぱってくる必要があるだろう、と思ってます。

＞鍋象さん
基本的に霞が関の人事管理は統合一元でなく省庁分散がよいと私は考えていますので（なぜそうかは脱線なのでここでは触れませんが、ご要望があればエントリを立てます）、それを前提とした議論だというのはお見通しのとおりです。

人事系よりも先にすべきことがあるのでは、というのは、前のエントリでも触れたように、きちんと優先順位を考えてのことではなく、最初に形になりそうなのがそれだったという理由ではないかと、個人的にはにらんでいます。

＞Wassenaarさん
私の小泉政権に対する偏見なのかもしれませんが、まずプレイアップできそうな成果ありきで決めてしまったような気が。

＞kogeさん
現体制だと北城日本IBM会長ないしその推薦者、ということかなとは思います（基本的に同友会人脈が強いので）。

＞Baatarismさん
読んでいると昼休みが終わってしまうので（笑）、後でじっくり読ませていただきます。

>>bewaadさん
tockriさんの指摘は、民間でもそんな奴は滅多に見たことが無いぞという話じゃないかと思われます。というか、「それだけ優秀な人がいたら、もっと重要な仕事がほかにあるのでシステム開発の責任者になることはありえない」というのは、システム屋が良く裏で慰めあう時に言うブラックジョークです。

それから、統合管理分散管理の件はたたき台というか考え方の例です。外野なのにこうすべきというつもりはありません。ただ、システム化の目的の中で比較的大きなものに、分散管理して余計に抱えていた各種の希少資源（人・物・金）の利用効率を上げるというのがあります。P/Lの改善と同時にB/Sの改善になります。どこまで集中管理するのかは、それぞれの規模とシステム化可能レベル(^^;で慎重に決めるべきです。

上の記事でも「人が足りないから」というのが出ていましたが、民間でもみんな言います。人が足りないからで終わらせずに、人の利用効率（嫌な言葉だｗ）をあげる方向で業務改善を考えるわけです。その中には、単純作業のシステム化もありますが、人が余った部署から足りない部署へ移動できるような体制を作る事もあります。リストラクチャリングの本来の意味は、社内資源の選択と集中だったはずです。他にも、本人が「重要だ」と言い張ってなかなか止めない仕事を止めさせるというのもありますｗ

逆に、ある種のものでは、正反対に個々人に徹底的に分権する事で意思決定の迅速化を図るやり方もあります。いずれにせよその組織の管理の肝を知らないのに「こうすべき」といえるものではありません。

＞鍋象さん
統合か分散かは、もちろん効率性の問題もあるわけですが、とりわけ公的セクターにおいては、チェックアンドバランスの効用もからんでくるのかな、というように思ってます。有名なものでは三権分立ですが、効率性をある程度犠牲にしてでも、ミニマックスを図る意義があるのかな、と。もちろん現状がその観点からでも最適かどうかに議論があることを否定するわけではないのですけれども。

システムの話でいうなら、例えばバックアップをどこまできちんと確保するかという話に通じるように思います。まったくとらなければ事故がない場合の投資効率は最大化でき、他方でコストをけちらず万全を期すこともできますが、どちらも問題だろう、みたいな話でしょうか。

愚痴をこぼすなら、政府全体の統合なんて話のはるか手前で改善できることはいくらでもあるだろうと。大概評判の悪い役所の窓口事務ですが、それでも外部の批判があるだけまだましで、内部手続の繁文縟礼っぷりといったらひどいものです（泣）。それこそシステム以前の問題ではあるわけですが。

＞bewaadさん
チェックアンドバランスは民間でもやりますよ。経理関係の部署の分立（経理・財務・予算管理・内部監査）とか。主に不正防止の観点からですが。組織は４つにわかれていても、システムは集中管理です。まあ、民間の場合は、最初に「コストダウンせよ」という大命題があって、多少やりすぎてオフサイドしても朝礼暮改しちゃえば誰にも文句を言われないので、捨てるところがはっきりしているのは確かですが。この辺は公的な組織だと文句を重く受け止めなければならないので大変ですね。

＞愚痴をこぼすなら、・・・

つ　「他にも、本人が「重要だ」と言い張ってなかなか止めない仕事を止めさせるというのもありますｗ」

これ、結構重要なトップがすべき仕事です。

＞鍋象さん
やっぱり究極的には利潤追求というクリアな統一的価値観が存在する私企業と、「比較不能な価値の迷路」（by長谷部先生）をさまよう公的部門の違いなのかな、と思います。目的が手段を正当化するのが世の常として、目的が神々の争いであれば手段が指針にならざるを得ない、といったところでしょうか。

＞bewaadさん
心中はお察ししますが、外野としては、それでも何かできる事があるんじゃないか？と思ったりします。頑張ってください(^^;

外野なりに色々思うところはあるのですが、それはいずれの機会に。

＞鍋象さん
もちろんできることはいろいろあると思います。だからこそこんなエントリを書いたりもしているわけですが、オンであれオフであれ微力であることは否めないわけで。

外野なりの思いは、引き続き率直にぶつけていただけるとうれしいです。それで私が誤りを正したとしても、書いたとおり微力ですので、いかほどの報いがあるかといえばあきらめていただくより他ありませんが（笑）。

動かないコンピュータ asin:4822207846 http://itpro.nikkeibp.co.jp/ugokanai/
とか「人月の神話」 asin:4795296758 は有名どころなので、身に降り掛かる火の粉を払う際に御使用頂ければ。

＞小僧さん
最近この欄でよく嘆いてしまうこととは正反対に、2冊とも幸いにして読んだことがあります。職務上巻き込まれるようなことになれば再読して備えたいと思います・・・って、たかだか政府内の一歯車としては、とりわけ前者は、このままでは失敗すると予想できるにもかかわらずたいしたことができるわけではない、というジレンマが身にしみるだけかもしれませんが（笑）。

日経や IBM の権威を信じておられる御方には効くのではないでしょうか :-P

＞小僧さん
まずは日経コンピュータを幹部に定期購読させましょう（笑）。

＞bewaadさん
社員に経営革新を求めるほど僕は楽観的ではありませんので大丈夫です。それは上の人の仕事です(^^;。本来は、選挙の争点になっても良いネタだと思うんですが、何故か増税とか構造改革とかわけわからん話になっちゃうんですよね。


ところで、以前僕が某超有名コンピューターメーカーの営業と話をしていてガックリ来たネタ（多少発言はいじってますが実話）を一つ。

「これからはLinuxです。僕たちは汎用機を捨ててでも頑張ります！」

おいおい。良くそんな軽がるしく自社技術を綺麗さっぱり捨てるなんて話ができるな。それ捨てたら何にも残らんだろ。それに俺はお宅の既存技術者を褒めたばかりだろ。

「最近は、弊社の社長も日経コンピュータを見て勉強しています！」

おいおい。お前らの会社は日経コンピュータにネタを提供する側だろ。そりゃ、社員が働かないと嘆くわけだ・・・orz

どこかわかっちゃうと思いますのでついでに言うと、人事システムの発注先を考え直した方がよろしいかと思います(^^;

＞鍋象さん
あの会社はねぇ…キーボードのおかげで熱烈な支持者がいるもんだからそれで安泰だと思い込んでますから。
私もそこのを2台買いましたが、1台目は保証切れ寸前にCDが読み込まなくなり(つまり品質管理が○○ータイマー以下)2代目は2年で10℃以上の環境では扇風機を当て続けないと熱暴走でネットもできなくなりました(笑)
正直あそこを潰すか外資に買わせて滅茶苦茶にしてもらうだけで、日本のIT産業のレベルは世界二くらいになりそうな気がするんですが(笑)

＞鍋象さん、kogeさん
しかもその会社、霞が関には結構食い込んでますしorz（どちらかというとSIerとしてよりも、PCメーカとしてですが）。

そういえば、昔ファームレベルの不具合で大クレーム問題起こした時に、技術を呼ぼうともせずに営業が「一席用意しますので」とお酒で丸め込もうとしてきて埒が明かなかったので、その営業を出入り禁止にしちゃった事があります。官公庁の営業ばかりやってるから、現場無視で偉い人をお酒で丸め込めば問題なしというスタイルになっているのかななんて思った事がありました。

あの会社とは付き合いも割りと長いので厳しい意見ばかりになってしまう部分もあるんですが、「いかに営業を通さずに話をするのか」を客が真剣に考えるってのはどうかなぁと思います。いや、技術者は良い人多いんですよ。営業なんかよりよっぽど客のこと考えてくれるし、話さえさせてくれればちゃんと問題解決してくれるし・・・orz

＞鍋象さん
その会社って、技術部門に正確な話が行ってしまうと営業部門に何か悪影響があるんでしょうかねえ？
営業部門内部で話を納めることができないと、その営業の評価が悪くなるとか。確かにそういう会社だったら、成果主義もとんでもない弊害になるでしょうね。w

技術者に行く前に防波堤として立ちはだかって謝ってすませるのが営業の仕事みたいです。おのれはパソコンのコールセンターかよとorz。

多分、営業は客を見ないで会社の偉い人を見ていて、適当につじつまをあわせて良い報告ばかりしていて、トップが裸の王様になっちゃってるんだと思います。そして、とてつもなく不勉強。あの体質は公共関連の入札ばかりやってついちゃったんだと想像してます。

悪口ばかりじゃないんです。技術者は本当に良い人多いんですよ。技術もあるし。凄くもったいない。あの会社見てると、２ちゃんねるで良くある「文系害悪説」もわかる気がしてきちゃいます。

＞鍋象さん、Baatarismさん
そういう対応もそもそものはじまりは、技術からの「何でもかんでも技術に持ち込むなよ。営業だって少しは中身がわかっているんだろ」とかいう愚痴があり、それを聞いた営業側がそうだよな、とばかりにはじめたことだったりするのかな、と思います。

そのうちにそうした対応が形骸化し、なぜそうなったかの起源は忘れられ、とにかく営業の中で処理すべし、なんて趣旨が履き違えられるようになったのかな、と。ありがちな話ですが。

＞bewaadさん
それならそれで、「営業側がもっと勉強しろ」という話になるんじゃないかなと。それができないから、営業が防波堤にしかならないよと。というか、こういう状況にならないように、コントロールする責任者は誰だよという話です。

社員が遊んでいるのではなく、遊ばせているんじゃないかと。

＞鍋象さん
ご紹介の事例がそうであるかどうかはさておき、一般論としては、当然当初はそうした話であったのだと思います。また、時間が経過した後においても、きちんと勉強している営業はいるでしょうし、そうした営業が持ち込む悩み事なら技術も迷惑がりはしないでしょう。

しかし、勉強していない営業がいて、その人間が持ち込む悩み事が技術に迷惑がられるのであれば、その営業にとっては勉強するよりとにかく悩み事を持ち込まないようにする、というのが得てしてありがちなのはご賢察いただけると思います。もちろんそのようなことをさせないのが監督者の役割ですが、時が経つにつれ監督者も技術からの文句の数で勉強度合いを判断するようになったりすると、そもそも持ち込まないというのはやはり合理的選択になってしまったりするわけで。

異論・反論というより、先日別のところで似たような話があったように思いますが（笑）、人間ってそんなものだよなぁ、という個人的感慨だと受け止めていただければと思います。鍋象さんのご指摘はまことにごもっともですが、それができる人間はやっぱり限られるよなぁ、と。

＞bewaadさん
＞それができる人間はやっぱり限られるよなぁ、と。

その通りですね。ただ、さすがに超有名コンピュータメーカーのエロい人がそれじゃまずかろうと思ったりしてついつい厳しくなっちゃいます。「日経コンピュータ読んで勉強しています」は、QBKを凌駕するくらいずっこけたので。

＞鍋象さん
確かにそりゃまずいですねぇ。わかってないのは百歩譲って仕方がないとするにしても、それを言っちゃまずいのでは、ということを（わかっていなくても）感じるセンスがないというのは、経営としていかがなものかと。

ところで、QBKって何かと思ってぐぐったら、そういう略語だったとは（笑）。